25 лет работаю финансовым директором и точно знаю, что безвыходных ситуаций не бывает. Предлагаю вам сыграть в игру  «Спасите компанию за 5 решений». Реальные события  этого кейса придают истории дополнительную увлекательность.

Я в вас верю!

Итак, Вы — новый антикризисный управляющий в производственной компании. За первые 6 месяцев 2026 года ситуация стала критической. Компания генерирует выручку, но перестала генерировать деньги

Ключевые симптомы кризиса:

1. Чистая прибыль рухнула на 95% (с 120 млн до 6 млн руб.). Мы фактически работаем в ноль.
2. Обвал маржинальности ключевого продукта (Товар D): рентабельность упала с 35% до 3%. Каждая проданная единица почти не приносит денег, а только покрывает прямые переменные затраты.
3. Ловушка затоваривания по Товару D: Товар D исторически обеспечивал около 50% всей выручки компании. Однако сейчас продажи упали на 38%, а производство сократили лишь на 15%. В итоге на складе лежит мертвый груз в 145+ тыс. единиц, который заморозил свыше 200 млн рублей оборотного капитала и продолжает генерировать убыточные расходы на хранение.
4. Абсурдный рост расходов на фоне падения рынка: Выручка компании упала на 18%, но мы продолжаем раздувать аппарат: общехозяйственные расходы выросли на 12%, а ФОТ — на 25%. Мы теряем клиентов, но тратим больше на их обслуживание.
5. Паралич ликвидности (Кассовый разрыв): Общая дебиторская задолженность — 65 млн руб., из которых 80% — это жесткая просрочка. Мы уже потратили полученные авансы на производство, а деньги от покупателей не возвращаются.

У вас есть ровно 5 ключевых решений. От вашего выбора зависит, удастся ли разморозить деньги, остановить кровотечение и спасти компанию от банкротства.

Вы всегда можете обратиться по любому вопросу на нашу почту annabaranovapro@ro.ru

Сократить производство на 20% (до ~110–120 тыс. единиц в месяц). Попытка смягчить удар, сохранив загрузку мощностей и часть оборота

Товар D дает 50% выручки, но его производство опережает спрос. Склад переполнен (145+ тыс. единиц), деньги заморожены

Сократить производство на 30–40% (выровнять под текущий уровень продаж, ~90 тыс. единиц в месяц). Жесткая синхронизация со спросом, временная остановка части линий

Полностью отказаться от производства Товара D и немедленно перераспределить все мощности на высокомаржинальные Товары А и С

Вы всегда можете обратиться по любому вопросу на нашу почту annabaranovapro@ro.ru

Снизить цену на 8–10% для ускоренной распродажи складских запасов (акция "ликвидация остатков")

Маржинальность продукта критически упала до 3%, склад переполнен неликвидом на 200 млн руб

Сохранить текущую цену, но ввести бонусную программу для дистрибьюторов, например, ретро-бонус 5% от объема при выполнении плана

Повысить цену на 5–7%, пытаясь компенсировать падение маржи и позиционируя продукт как "премиальный"

Вы всегда можете обратиться по любому вопросу на нашу почту annabaranovapro@ro.ru

Жёсткая блокада: полный стоп отгрузок всем клиентам с просрочкой >15 дней + немедленная передача дел в юридический отдел для взыскания

65 млн руб. дебиторки, 80% — жесткая просрочка. Денег на счетах нет, авансы уже потрачены

Точечный факторинг: продать долги крупнейшего должника банку с дисконтом 15–20% для мгновенного получения кэша, остальным клиентам дать отсрочку еще на 2 месяца

Мягкая реструктуризация: дать всем должникам дополнительные 60 дней отсрочки в обмен на подписание новых графиков платежей и обещание не уходить к конкурентам

Вы всегда можете обратиться по любому вопросу на нашу почту annabaranovapro@ro.ru

Точечное сокращение ФОТ и накладных расходов на 15–20% (оптимизация штата, пересмотр договоров с подрядчиками, отказ от непрофильных трат)

Выручка упала на 18%, а ФОТ и общехозяйственные расходы выросли на 12–25%

Заморозить расходы на текущем уровне, но ввести жесткие KPI по продажам для администрации, чтобы они "отрабатывали" свою зарплату в будущих периодах

Увеличить бюджет на маркетинг и продажи на 20% для "агрессивного захвата рынка", надеясь, что новая выручка быстро перекроет текущие расходы

Вы всегда можете обратиться по любому вопросу на нашу почту annabaranovapro@ro.ru

Внедрить жёсткую систему S&OP: производство запускается только под подтверждённые заказы, лимиты отгрузки контролируются фин. отделом ежедневно, кросс-функциональный контроль денежного потока

Парадокс ликвидности: авансы получены и потрачены на производство, но товар отгружен в долг, создавая двойную нагрузку на капитал

Оставить текущую модель управления, но еженедельно проводить расширенные совещания по "прогнозу продаж", надеясь на рыночное улучшение ситуации

Резко свернуть направление Товара D, полностью переориентировав компанию на Товары А и С в течение 1 месяца, игнорируя краткосрочные потери

Компания успешно преодолела кризис. Чистая прибыль восстановлена до 90-110 млн руб.

Запасы Товара D существенно снижены, маржинальность улучшена, денежный поток стабилен. Вы приняли согласованные и эффективные меры. Компания вышла из опасной зоны и имеет хороший задел на будущее.

Кризис удалось купировать. Прибыль составляет 40-85 млн руб. Запасы находятся под контролем, ликвидность приемлемая.

Компания работает стабильно, но ещё остаются отдельные слабые места (например, умеренная просроченная дебиторка или не до конца оптимизированные расходы – в зависимости от выбранных вариантов).

Ситуация стабилизирована на минимально приемлемом уровне. Прибыль 15-40 млн руб. или близка к нулю.

Запасы сократились недостаточно, часть проблем (дебиторка, расходы) сохраняется. Компания выжила, но остаётся уязвимой к новым внешним ударам.

Компания на грани. Прибыль минимальна или небольшой убыток.

Запасы Товара D остаются высокими, маржинальность низкая, ликвидность напряжённая. Без дополнительных срочных мер в ближайшие месяцы возможен кассовый разрыв.

Тяжёлая ситуация. Компания в убытке или близка к нему.

Запасы продолжают расти, расходы не контролируются, значительная часть денег «заморожена» в дебиторке и складах. Высокий риск неплатежеспособности в ближайшее время.

Компания не выдержала нагрузки.

Значительный убыток (от 90–160+ млн руб.), переполненные склады, невозможность вовремя платить по обязательствам (зарплата, налоги, поставщики). Высокая вероятность банкротства или принудительной смены собственника.

Давайте без иллюзий: продуктовая линейка, собранная методом тыка, и цена “как у соседа” - это не конкурентное преимущество, это риск.

На эфирах покажу, как превратить ценообразование и продуктовую матрицу в управляемый процесс. Если прямо сейчас нет ресурса на глубокое погружение - возьмите чек‑лист: там минимум воды и максимум того, что можно внедрить за вечер.